导语：
每一个企业在发展过程中，都会遇到很多的困难或困惑，华为也不例外。而企业遇到的很多问题都必须通过变革的方法来解决，华为在组织变革的过程中，与员工建立了信任文化，激活了员工，让企业持续发展的活力在员工持续不懈的努力中得以实现。
互联网带来的冲击，最直接的感受就是组织变革带来的改变，组织变革改变了对原有的责权关系和资源分配格局，而这种变化的不确定性会给员工带来不安，甚至导致人员的不配合。为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，就需要管理者有能力在组织内部建立信任的文化。
建立信任除了有效地沟通之外，关键的因素还是要员工如何感受到改变带来的好处，所以需要从激励入手，从业绩分享入手，设计一系列提升业绩的方案，以及员工分享计划，这些努力会让员工内心深处建立信任，同时员工透过激励设计，可以看到公司与员工之间的信任关系。
根据华为公司2012年可持续发展报告，华为员工已超过15万人，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。作为一家高科技公司在全球人数超过15万，并且来自世界156个国家和地区，本科以上的研发人才接近一半，这在全球科技行业并不多见。吸引如此众多的高素质人才入司“百 舸争流”的，不仅是公司的愿景、机会和平台，更是华为公司激活人才“知本主义”战略，也是华为与员工之间建立了有效的信任关系。
华为公司坚信：知识能产生巨大的增值价值，让员工通过知识获取资本，让奋斗者获得足够收益，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”人才哲学。为了激活和激励华为人的潜能和热情，华为建立了相互关联人才“自动自发” 制度和机制：其一，确立“三优先”和“三鼓励”的干部任用激励政策制度。其中，“三优先”是指优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。
更为重要的，便是员工利益分享机制。根据华为基本法确定的薪酬激励政策， 华为公司以明显高于行业竞争对手员工收入来确保其人力资源的竞争力，因此， 即使是一个刚入职一年的“新兵”，在其转正后年终收入也要明显高于同行业新兵的3-5倍，甚至高于竞争对手的老兵，更不用说那些已经能都独自承担一个项目或成为项目主力的“高级菜鸟”。让人印象更为深刻的是，在2008 年全球金融中，许多大公司在拼命裁员和降薪，但华为公司却“逆势涨薪”。2011年上半年的加薪优先安排4万多名中基层员工，平均涨幅为11.4%。其余的人员将在下半年启动加薪计划，幅度为5%—10%。对于选择逆市加薪行动，华为公司表示，华为的薪酬体系是基于长期回报的，此次加薪就是要确保华为的总体薪酬在整个行业内最具有竞争力，以此让员工真切感受到公司持续发展的能力。
华为公司力行“不让‘雷锋’吃亏”让“知本”转化为“资本”的利益分享承诺，根据《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式 的条款，“实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与 员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公 司的中坚层”。公司自成立之初便着手实施员工持股激励，到目前为止已经实施了4次大规模的股权激励计划。 尤其值得指出的是公司在两次全球性金融危机时推出的大规模的股权激励调整，对公司员工人心凝聚和士气提振作用：在1998年金融危机和其后的互联网泡沫危机时，华为在2002年推出了“虚拟股票”股权激励；在2008年金融危机推出了新一轮的“配股”激励计划。公司秉承“丰年重赏基层”的传统，从2010年每股2.98的高分红，到2011年对4万多基层员工平均加薪11.4%，再到2012年拿出125亿发奖金，华为几乎每一次都把公司的利润回报给了自己的员工，从而更加凝聚了人心。
华为公司重视企业培训和企业团队活动。每个部门都有自己的培训经费和活动经费。AFT艾飞特户外承接了华为众多部门的季度拓展培训和团队户外活动，深刻感受到的华为人的团队精神和团队凝聚力。华为与员工之间建立了信任的文化，员工也因此不断奋斗，并让驱动华为成为全球最具竞争力的公司，企业持续发展的活力在员工持续不懈的努力中得以实现。
结语：
华为之所以在国内市场和国际市场表现优秀，原因之一就是与员工建立了信任的文化，激活了员工。
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